第215章 改组（求月票推荐票求追订！）（1/2）

第215章 改组（求月票推荐票求追订！）

搞定了麦理思，没过几天，马世民也回话了。

电话是直接打到陈秉文办公室的。

“陈生，我是西蒙（马世民的英文名）。”马世民的声音干脆利落透，“你的提议，我考虑清楚了。”

陈秉文握着话筒，神色平静：“请讲。”

“我接受邀请，加入心资本。”马世民没有绕圈子，“但我有一个要求。”

“什么要求？”

“我不想去青州英坭，也不想直接去管和黄的摊子。”

马世民语速不快，但每个字都说的很慎重，“我想挑战一下屈臣氏。让我负责屈臣氏。”

陈秉文眉梢微不可察地动了一下。

这个要求有点出乎他的意料。

他原以为马世民这种具有国际视野和冒险精神的人，会更倾向于开拓全新的海外市场或负责更宏大的资本运作，而不是去打理一个看似传统的零售业务。

屈臣氏目前的规模和价值，远不能与正在风口上的青州英坭或和记黄埔相比。

“屈臣氏？

为什么是屈臣氏？”

陈秉文直接问道，他想听听马世民的逻辑。

他需要确认这不是一时兴起，而是经过深思熟虑的战略判断。

“陈生，我看过资料。”马世民显然有备而来，“我研究过屈臣氏的现状，也分析了陈记食品的优势。

我认为，屈臣氏的价值被严重低估了。

它不应该只是一间卖药和蒸馏水的老牌药房。”

他顿了顿，条理清晰地阐述：“屈臣氏现在有72家药店，卖的主要是蒸馏水、药品、化妆品，模式老旧，盈利平平。

但它的招牌和遍布港九的渠道网络是现成的，这就是它最核心的价值。

我看中的是它‘零售’的这个内核。”

“心资本未来要扩张，尤其是你提到的北美和东南亚，不能只靠卖水卖饮料，必须有一个强大且可控的零售终端网络来支撑。

屈臣氏，就是最好的胚子。

它应该被改造成一个平台，一个能连接制造端和消费终端的强大渠道网络。

我看好零售业的未来，尤其是与快速消费品紧密结合的模式。

给我屈臣氏，我能让它变得比现在有价值得多。”

最后，马世民补充道：：“我已经做了一份初步的计划书，关于屈臣氏如何改造和扩张。

如果你有兴趣，我现在就可以过来。”

陈秉文几乎没有犹豫：“好。你过来，我们当面谈。”

事实上，在陈秉文心中，对屈臣氏的深度改造是必然要进行的一步棋。

之前一段时间，由于刚刚完成收购和初步整合，为了稳定人心、熟悉业务，他没有对屈臣氏的管理层和经营架构进行大刀阔斧的改革，仅仅是在产品sku和生产线上做了一些调整和优化。

屈臣氏原来的经理徐世文，能力上守成有余，但开拓和创新明显不足，这也解释了为何屈臣氏在过去这么多年里的发展一直不温不火，只能守着基本盘缓慢增长。

经过这几个月的磨合，屈臣氏上下基本已经融入了陈记的管理体系，时机逐渐成熟，是时候推动更深层次的变革了，这其中必然涉及管理人员调整和整体架构的优化。

马世民主动选择屈臣氏，并提出改造计划，正契合了他内心的步骤。

一小时后，马世民坐在了陈秉文办公桌对面。

他他没有过多客套，直接将一份不算太厚，但内容详实的计划书放在桌上，推到陈秉文面前。

陈秉文拿起计划书，快速翻阅。

里面没有太多虚话，直接切入核心：先是尖锐地指出了屈臣氏现状的不足——品牌老化、产品结构单一、盈利模式依赖传统项目、管理效率低下。

接着，提出了一个清晰的“先整合，后分拆，全球扩张”的三阶段战略。

计划书的核心观点非常明确：第一阶段，优先整合陈记食品和屈臣氏。利用屈臣氏现有的渠道网络，大力铺货陈记的瓶装水、功能饮料等产品，快速提升销售额和渠道活力。

同时，用陈记这些畅销产品为屈臣氏门店引流，增加客流量，并利用自有品牌产品的高毛利改善屈臣氏的盈利能力。

在这个过程中，完成双方供应链的优化、屈臣氏品牌的年轻化重塑以及管理团队的磨合。

等协同效应最大化，两者都长到足够强壮时，再果断分拆。

制造端（陈记食品）专注研发和生产，甚至可以承接外部代工订单；

渠道端（屈臣氏零售）则轻装上阵独立上市，以品牌授权和加盟为主，疯狂在全球复制扩张。

计划书的最后几页，甚至附上了粗略的财务预测和估值模型，清晰地展示了“先合后拆”策略下，两家公司的估值通过这种方式，将远超分别发展，预计将达到2.25倍。